激励员工(鼓舞士气之道)/企业胜经

       一本非常有价值的书,一本所有希望将自己和员工带向更好业绩的经理都值得阅读的书,管理者必读的指路书!
    当今的信息经济中,员工对于公司的潜在商务发展是最重要的财富。怎样激励员工、给员工加油鼓劲,本书是管理者必读的指路书。
    作者提出最好的激励是内在的激励,即将员工内心对更好业绩的追求唤醒的激励。作者从理论上、实例上对内在激励进行阐述,并提供了多种实用有效的激励方法,也提出了让管理者引以为戒的多种应避免的方法。
    本书行文生动且具有可操作性。除正文叙述外,有案例分析、测评表和重点句子的摘录等形式。

   致谢
内容概要
前言
第一章 追求高度激励
第二章 评价并掌握激励
第三章 照镜子
第四章 激励与员工的要求
第五章 情感激励
第六章 挑战情感激励
第七章 正/负反馈:激励之道
第八章 利用信息反馈进行激励
第九章 运用人际关系智商
第十章 激励与明晰任务、确立目标
第十一章 激励员工:以参与意识为基础进行领导
附录A 激励与计划、创造
附录B 真是这么回事吗?

   
    激励员工,创造佳绩:
    准确地测试激励;
    发现员工优点;
    战胜通常所遇到的挑战;
    掌握正/负反馈的要点。
    一本非常有价值的书,一本所有希望将自己和员工带向更好业绩的经理都值得阅读的书,管理者必读的指路书!当今的信息经济中,员工对于公司的潜在商务发展是最重要的财富。激励员工,给员工加油鼓劲,亚历山大.希亚姆《激励员工》一书是经理人必读的指路图。

   ·我所钦羡的一位摄影家(本章后面附有他拍摄的一幅照片),他像大多数艺术家那样工作,常常早出晚归拍摄照片,接着又躲进暗室度过又长又艰难的时光,为的是准备展览或给自己的摄影室挂上新照片。艺术家们工作的时间不仅比一般员工的工作时间更长、更艰苦,而且艺术家们还要坚持不懈地使他们的艺术日臻完美。虽然他们所做的一切工作没有任何人监督、激励或奖励,但是他们自己渴望创造伟大的艺术。
·每天在上班之前或下班之后都要花很长时间进行训练的业余运动员。例如准备参加法尔默思公路赛的选手,他们每天都在跑,为的是在暑期里参加这项公路赛。好几万普通员工和管理者也来参加这一比赛,并训练一个春季,然而他们中有多少人能表现出同样水平的投入呢?我想会有一些,但可以肯定不是大部分。
·人们收养十几个无家可归的孤儿,就因为它像是该做的好事。我也知道这是好事,但有时候做起来十分艰难。(例如:我努力在很大的家庭开支中挤出钱捐赠给慈善机构,我想像不出我们怎么能够收养更多的孤儿,但是别人做到了。)
·为帮助受害者而奔赴灾区的志愿者。我还清楚地记得几年前鲍勃号飓风席卷科德角、劫掠伍兹霍尔和法尔默思城的情景。我们断水断电了很长时间,我得知其他州的市政工人志愿来到我们社区修复电线恢复送电。他们住在临时搭建的简易棚中,昼夜不停地从事他们在正常环境中可能会不那么对待的工作。那么,是什么使工作在一些时候会这样而在其他时候会那样呢?

第二,它揭示了真正受到激励的员工更多地是受到内部而不是外部激励。然而,大多数工作场所用的激励方法似乎都是施加外部影响——用额外补贴、津贴和奖励计划来激励员工。
第三,它揭示了员工追求能激发兴趣的工作机会时的表现与他们只是在“做工作”时大不
一样。当你对它提供的机会感到兴奋时,无论它们是实现自我,还是有益于别人(达到最高激励水准时,这两者恰好相合),它就不再是一般意义上的工作了。
第四,它揭示了员工为追求激发兴趣的目标而专心致志地工作,进而体验“舒畅”,是对工作本身的最大奖励。通常在这种最佳状态中工作的员工比不在这种状态中工作的员工更容易受到激励,也更热心、更健康。然而,我们却不善于创造,这些舒畅体验,使得工作更具内在激励性,员工更愿意去干事。
第五,它揭示了员工自然而然地都会追求更高水准的激励。激励曲线图呼唤全体员工。当工作不能满足这些自然的迫切要求时,员工会觉得受到了限制和挫折,而且会梦想 ……

   前言

无论你的员工表现有多好,他们还可以做得更好,这就是本书的要旨。本书的目的是要说明,如何使你所管理的人取得更好的业绩。
不管你是管理大型跨国公司、小型部门,还是微型企业,也不管你注重利润,还是追求社会效益,激发和奖励优异业绩的原理放之四海皆准。
让我深感迷惑的是,大多数企业都没有使用用能够让员工有最好表现的方法去管理他们。
如果你认为员工能够做得更好,大多数组织存在的问题就是没有去激励员工或者缺乏激励机
制。
为什么呢?答案各不相同。我会在本书的其他部分全面探究这个问题。但是,也有一个简单的答案:我们用传统的指挥与控制进行管理。我们管理别人的标准方法往往定位于服从而不是激励。这种方法沿袭已久,以至于大多数人从来没有对此进行更多的思考。大多数人没有真正地考虑他们与员工相处的方法或者考虑各种可供选择的方法。
要是你对现在的工作水平感到满意,那倒也好。员工确确实实取得了不错的业绩。即使当你精简机构,用临时工顶替受益的职位,以增加工作量的方式重新规划和要求员工投入更多时间和精力时,你仍然从员工身上获得了满意的业绩。员工都有做好工作的强烈愿望,但是当他们对自己和工作感到不满意时,他们就做不好工作了。当然,谁都不会抱着草草应付的目的去工作。
多年来,员工的业绩在逐渐提高。据美国劳工局的统计,美国员工的每周平均工作时间在过去20年中已经增长了约3%。如果查看生产力趋势,你会发现公司每小时工作所创造的价值比过去更大。事实上,当我画图说明美国过去几十年的生产力和报酬数据时,我发现生产力比工资增长要快很多(报酬的衡量已根据通货膨胀率作了调整)。标明生产力和报酬趋势的数字很清楚地说明了管理的成就。
但是,大多数管理者都强烈地感到员工能够比他们现在做得更好。他们认为员工往往只是“干满了他们的工作时间”,而没有以最高标准去“尽力发挥”他们的智慧或者承担义务。管
理者认为员工身上还有更大的潜力可挖,并且相信他们能够取得比图表显示出来
的更引人注目的业绩。
我们现在是以传统方法激励员工的潜能,所以进步缓慢。
我们使用的传统方法不会使我们取得更大的进步,因为它违背某些人性的基本原理。我们使用的方法只注重确保人们积极向上,确保他们完成指定任务,防止他们胡来或者在完成工作之前不辞而别。我们使用的方法只是盯着人们的缺点而不看他们的优点。
结果是激发和奖励被用来推着员工上山,而不是帮助他们爬他们真正想爬的山。本书研究的重要方法之一是,如何区分内部激励与外部激励。奖励可以代表和增加这两种激励。如果你的员工是为了奖励而工作,那么他们受到的就是外部激励,即心理学家所说的非本质的激励。
但是,如果因为员工做了发自内心想做的事情而受到奖励、赏识和表扬,那就是更令人信服的事情。
……